承接上文：

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2023软考高项十大领域知识整理（一）--项目整体管理、范围管理\n(目录标题)

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三、项目进度管理

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过程组及输入输出、工具技术（ITO）

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下图中输入的+2表示输入还包括事业环境因素和组织过程资产。

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管理过程	解释	输入	工具方法	输出
规划进度管理	如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向	项目管理计划 项目章程 +2	分析技术 会议 专家判断	项目进度管理计划
定义活动	将工作包分解为活动，作为对项目工作 进行估算、进度规划、 执行、监督和控制的基础	进度管理计划 范围基准 +2	分解滚动式规则 专家判断	活动==清==单活动==属==性里程==碑==清单
排列活动顺序	识别和记录项目活动之间的关系，定义工作之间的逻辑顺序	进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书+2	紧前关系绘图法确定依赖关系提前量与滞后量	项目进度网络图项目文件更新(活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册)
估算活动资源	明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算	进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算+2	专家判断备选方案分析发布的估算数据自下而上估算项目管理软件	活动资源需求资源分解结构项目文件更新(活动清单、活动属性、资源日历)
估算活动持续时间	确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入	进度管理计划活动清单 活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书风险登记册资源分解结构 +2	专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析	活动持续时间估算项目文件更新(活动属性、为估算活动持续时间而制定的假设条件)
制定进度计划	把活动、持续时间、资源、 资源可用性和逻辑关系代入进度 规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型	进度管理计划活动清单 活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 +2	进度网络分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术 提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具	进度基准 项目进度计划进度数据 项目日历 项目管理计划更新(进度基准、进度管理计划) 项目文件更新(活动资源需求、活动属性、 日历、风险登记册)
控制进度	提供发现计划偏离的方法， 从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险	项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历进度数据组织过程资产	绩效审查项目管理软件资源优化技术 建模技术 提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具	工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划更新(进度基础、进度管理计划、成本基准)项目文件更新(进度数据、项目进度计划、风险登记册)组织过程资产更新(偏差原因、纠正措施、其他经验教训)

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知识点

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1.项目进度管理计划内容

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1. 项目进度模型制定
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2. 准确度
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3. 计量单位
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4. 组织程序链接
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5. 项目进度模型维护
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6. 控制临界值
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7. 绩效测量规则
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2.前导图PDM

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\nPDM逻辑关系，F表示结束，S表示开始

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• 结束-开始，F-S型，前序活动结束后，后续活动才能开始
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• 结束-结束，F-F型，前序活动结束后，后续活动才能结束
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• 开始-开始，S-S型，前序活动开始后，后续活动才能开始
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• 开始-开始，S-F型，前序活动开始后，后续活动才能结束
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3.箭线图发ADM

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箭线表示活动、节点表示事件的

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• 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号
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• 任两项活动紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同
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• 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动\n虚活动，由一个虚箭头表示，不消耗时间，也不消耗资源,只是为了表示活动的前后顺序
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4.应急储备和管理储备

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应急储备，将其纳入项目进度计划中，管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，不可预见的工作，管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

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5.三点估算法

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估算时间u =（最乐观+最可能*4+最悲观）/6\n标准差=（最悲观-最乐观）/6\n记住这面这个正态分布图中的三个数字，估算时间在[u-标准差，u+标准差]的概率是68.26% (有的地方直接是68%有点不精确，有的地方是68.27%，大差不差考到选最接近的数字)\n

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6.计算题-关键路径法

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• 总浮动时间：在不延误项目完成时间且不违法进度制约因素，可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量\n总浮动时间=最迟开始LS-最早开始ES=最迟完成LF-最早完成EF
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• 自由浮动时间：不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素，从最早开始时间推迟或延迟的时间量\n自由浮动时间=紧后活动最早开始时间的最小值-本活动的最早完成时间\n在图形上从前往后==顺推==遇到有两个紧前活动的节点最早开始时间==取最大值==\n从后往前推==逆推==遇到有两个遇到有两个紧后活动的节点最晚结束时间==取最小值==
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7.资源优化技术

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1. 资源平衡，某时段需求超过可用资源，资源水平发生变化，导致关键路径改变，通常是延长
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2. 资源平滑，利用活动的浮动时间，使资源不超出限制或缓解资源冲突，无法实现所有资源的优化，但不会改变项目关键路径
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8.进度控制需关注四大内容

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1. 判断项目进度的当前状态。
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2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
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3. 判断项目进度是否已经发生变更。
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4. 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
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9.如何缩短活动工期

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（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

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（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

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（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

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（4）减小活动范围或降低活动要求。

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（5）改进方法或技术，以提高生产效率。

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（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

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四、成本管理

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过程组及输入输出、工具技术（ITO）

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管理过程	解释	输入	工具方法	输出
规划成本	在整个项目中为如何管理 项目成本提供指南和方向	项目管理计划 项目章程 +2	专家判断 分析技术 会议	项目成本管理计划
估算成本	确定完成项目工作所需 的成本数额	成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 +2	专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件	活动成本估算 估算依据 项目文件更新
制订预算	汇总所有单个活动或工作包的 估算成本，建立一个经批准 的成本基准的过程	成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产	成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡	成本基准 项目资金需求文件 项目文件更新
控制成本	监督项目状态，以更新 项目成本，管理成本基准 变更的过程	项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产	挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析	工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

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知识点

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1.成本管理计划内容

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（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述

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2.成本估算步骤

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1）成本的构成科目\n2）估算每一科目的成本大小\n3）找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

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3.成本预算的步骤

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1）项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包\n2）再分配到该工作包所包含的各项活动上\n3）预算支出的时间及项目成本预算计划

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4.控制成本内容包括：

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　　1）成本基准变更的因素

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　　2）变更请求

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　　3）管理这些变更

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　　4）不超过批准的资金限额

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　　5）成本绩效

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　　6）监督工作绩效

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　　7）未经批准的变更

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　　8）所有经批准的变更及其相关成本

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　　9）预期的成本超支控制在可接受的范围内

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5.挣值计算

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具体算法文字不好描述，还是找个计算专题的讲解视频看看吧

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五、风险管理

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过程组及输入输出、工具技术（ITO）

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管理过程	解释	输入	工具方法	输出
规划风险管理	定义如何实施项目风险管理活动	项目管理计划<br />项目章程<br />干系人登记册<br />+2	分析技术<br />专家判断<br />会议	风险管理计划
识别风险	判断哪些风险可能影响项目并记录其特征	风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人资资源管理计划 范围基准 活动成本估算和活动持续时间估算 干系人登记册 采购文件 +2	文档审查 信息收集技术 核对单分析 假设分析 图解分析 SWOT分析 专家判断	风险登记册
实施定性风险分析	评估并综合分析风险的 发生概率和影响，对风险 进行优先排序	风险管理计划 范围基准 风险登记册 +2	风险概率与影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断	项目文件更新
实施定量风险分析	定量分析	风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 风险登记册 +2	数据收集与表示技术 定量风险分析和建模技术 专家判断	项目文件更新
规划风险应对	制定提高机会， 降低威胁的方案和措施	风险管理计划 风险登记册	风险或威胁的应对策略 应急应对策略 专家判断	项目文件更新 项目管理文件更新
控制风险	实施风险应对计划， 跟踪已识别风险， 监督残余风险， 识别新风险，以及 评估风险过程有效性	项目管理计划 风险登记册 工作绩效数据 工作绩效报告	风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更细新 过程资产更新

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知识点

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1.消极风险或威胁的应对策略

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==回避==：改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目不受影响，例如延长进度或减少范围。\n==转移==：是指将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。\n==减轻==：将不理的风险时间的概率或后果降低到一个可接受的临界值。\n==接受==：不采取任何措施，接受风险存在。最常见的策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。

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2.积极风险或机会的应对策略

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==开拓==：通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。例如分配更多有能力资源，以缩短完成时间或实现超过最初预期的质量。\n==分享==：分享机会包括将重要信息提供一个能更加有有效利用该机会的第三方。\n==提高==：通过提高积极风险的概率或其影响，识别最大程度发挥这些积极风险的驱动因素。\n==接受==：可以是消极的，也可以是积极的。

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